«У всех без исключения рыло в пуху», — Михаил Прохоров, президент группы «Онэксим»

Полная веселуха. Так описал итоги года Михаил Прохоров. Так же и мы можем описать впечатления от четырехчасовой беседы с предпринимателем. На вопрос, есть ли у него хоть одна неудачная история, он ответил: «Я сам», а одной забавной байкой отделался от вопроса, где и с кем будет встречать Новый год. История такова: «В советские времена один человек решил устроиться во Внешнеторговое объединение. У него была хорошая характеристика, был партийцем, на собрании все хорошо рассказал по уставу, один ветеран партии его спрашивает: а вы с кем живете? Он говорит: да есть тут одна. И после этого его не взяли — сказали: слишком откровенный». Самое часто употребимое выражение у Прохорова — «взрывной рост»: он берется только за проекты с такой перспективой. Один из них — Ё-мобиль. Бизнесмен верит, что сможет сделать принципиально новый русский автомобиль, он идет к этой цели сквозь град критики и насмешек: «Вообще, бытует мнение, что я сошел с ума, что я конкретно вкладываю в проекты, которые не несут денег. Поверьте мне, я не вкладываю в проекты, кроме хобби, которые не несут денег».

— Как живется миллиардеру в России?

— Нормально. Но надо понимать, что быть богатым в бедной стране — это бремя. Мое глубокое убеждение — что в России богатый человек не может быть пассивным, сама среда это отвергает. Если у тебя есть активы, нужно быть адекватным и полезным этой среде, и неважно, нравится она тебе или нет. И даже если ты хочешь что-то изменить, надо убедить в этом среду, а потом уже делать. Знаю это по работе в «Норильском никеле». Сознание эволюционирует — 15 лет назад у меня было меньше опыта, были другие взгляды на жизнь, было меньше времени заниматься философией. Первые два года я там наделал много ошибок и меня жестко отвергали. С опытом я понял, что даже революционные изменения нужно делать так, чтобы люди воспринимали их как следующий шаг. Когда ты богатый и успешный, у тебя не много сторонников, и это нормальная реакция. Но нужно уметь правильно коммуницировать со средой, это имеет огромное значение. Тебя должны принимать, пусть даже со знаком минус. Еще я считаю, что в бедной стране богатый человек обязан заниматься благотворительностью. Поделись своим успехом — потому что у нас много несчастных людей. У меня, может быть, не совсем 100%-но правильная жизненная логика, но она моя, основана на моем на жизненном опыте.

— А взяточничество и привилегии чиновников — тоже часть среды? Вы верите, что победить коррупцию в России возможно?

— А откуда взялась эта коррупция? Из Советского Союза <...> На все нужно время, нужны правильный выбор и договоренность элит. Пример — Грузия. Мне не все нравится, что там происходит, но еще несколько лет назад это была самая коррумпированная страна бывшего СССР, и они это побороли! Сейчас рейтинг доверия к правоохранительным органам там — 70%.

— Как велико влияние правоохранительных органов на бизнес? Считаете ли вы правильным изменение в законодательстве, по которому экономические преступления караются крупным штрафом, а не заключением?

— Считаю правильным. Проблемы накопились, вся система требует модернизации: правоохранительные органы, спецслужбы, суды. Все началось, когда сами крупные бизнесмены стали задействовать в своей борьбе с конкурентами правоохранительные органы. У всех без исключения рыло в пуху. Нужно отходить от практики двойных стандартов — когда бизнесмены говорят одно, а сами заказывают исполнения [у правоохранительных органов].

«ИЗ КРИЗИСА МЫ ВЫШЛИ ОСЛАБЛЕННЫМИ»

— Кризис преодолен?

— Очевидно, что стабилизация в стране наступила: банковская система, заводы, фабрики работают. Не важно, как это было сделано, но работают. Вопрос в другом: мы из кризиса вышли усилившимися или ослабленными? На мой взгляд, к сожалению, мы вышли ослабленными. В кризис слились три негативные тенденции: уменьшение населения, падение заработков, снижение производительности труда. По этому показателю мы отстаем в 4-6 раз по разным отраслям. В машиностроении — в 20 раз. Происходит конкурентное вымывание — квалифицированные сотрудники идут в отрасли, где больше платят. В целом в стране складывается неконкурентная среда. На Западе происходит технологизация образования. В России в этом смысле ситуация очень плохая, ее надо переламывать, если мы хотим делать рывок.

— Возможно увеличить производительность труда, не усугубляя проблему безработицы?

— У нас в стране огромное количество фетишей. Например, большая безработица. У нас безработица около 6%, она не высокая — нормальная. Плюс у нас 12 млн трудоспособного населения работает в серой зоне — т. е. не известно, чем они занимаются. Нашей стране угрожает не безработица, а низкая квалификация. При малейшем развитии у нас не хватит высококвалифицированных кадров, потому что нет грамотной системы их подготовки. А уменьшение рождаемости отражается на всей модели трудовых ресурсов. Рынок труда нельзя рассматривать отдельно от стратегии страны. Должна быть четкая понятная стратегия, заявленные цели, механизмы ее реализации. Нужно молодому поколению объяснить, какие профессии при заявленных целях будут востребованы. Я со школьниками иногда встречаюсь — они не знают, какие профессии в реальном секторе будут востребованы в ближайшие 5-10 лет.

— Почему вам не удалось убедить президента, премьера в полезности предложения о 60-часовой рабочей неделе?

— Тут дело не в 60 часах, а в целом комплексе поправок, подготовленных в рамках нашей комиссии в РСПП. 60 часов — это лишь одна техническая поправка, далеко не самая важная в ряду предложенных. К тому же правки еще не выносились на уровень правительства и тем более президента, так что говорить, что поправки отвергнуты, нельзя. Мы их внесем до конца года в трехстороннюю комиссию с участием представителей государства, работодателей и работников. Они будут являться продуктом консенсуса. Сейчас работник имеет право на своем рабочем месте отработать 40 часов в неделю и еще на полставки 20 часов в неделю в другой организации. Получается всего 60 часов. Мое предложение простое: если работник не хочет после основной работы идти работать в другую организацию, пусть пишет об этом своему работодателю и работает на одной работе 50 или 60 часов. Никто при этом не собирается отменять сверхурочные за работу свыше 40 часов. Я считаю эту поправку технической, есть другие — гораздо важнее. Срочные договоры гораздо важнее для бизнеса. Мы хотим существенно расширить [их применение]. Например, дать работодателю возможность заключать срочные договоры с пенсионерами и молодежью. Ведь, нанимая на работу выпускника, начальник не знает, как он себя проявит. На бюро РСПП обсуждали срочные договоры — тема актуальная. У нас готов второй, третий, четвертый пакет поправок в законодательство. Пока не скажу о чем.

«МОЯ ЗАДАЧА — БОЛЬШЕ В СЫРЬЕ НЕ ВКЛАДЫВАТЬСЯ»

— Какие у вас сейчас отношения с Владимиром Потаниным?

— Нейтральные. Развод окончен, считаю — очень удачно. Я получил свой дом обратно. Хожу, чувствую — мой дом. К сожалению, мы не подали пример цивилизованного развода, оба виноваты. Но эта страница перевернута.

— Насколько это разные ощущения — когда есть равноправный партнер и когда вы самостоятельный бизнесмен? Может быть, у вас появились новые партнеры?

— Ощущения одинаковые. За три с небольшим года генеральный директор группы Дмитрий Разумов стал менеджером высочайшего уровня, мегазвездой. Соответственно, по каждому из направлений у меня есть младшие партнеры, которые занимаются управлением. Если происходят события, которые требуют как-то изменить эту стратегию, мы совместно это обсуждаем. Такая интересная форма коллективного разума. Каждый в своем роде один из лучших или лучший на рынке. Я, например, раз в три месяца приглашаю всех руководителей бизнесов группы «Онэксим», мы просто ужинаем, обсуждаем, что в мире происходит, и не было случая, чтобы мы 3-4 интересные идеи на стыке нескольких бизнесов не нашли.

— Какова стратегия группы «Онэксим»?

— Стратегия группы — не вкладываться в портфельные инвестиции. Мы покупаем либо сами, либо с партнером только контрольный пакет в тех видах бизнеса, где видим потенциал взрывного роста. Таких объектов относительно немного. Во-вторых: нужно держать 10-20% активов в кэше. Это важнейшая подушка безопасности, которая позволяет в нужный момент удержать свой бизнес на плаву или что-то купить. В момент кризиса мы перешли в другую стратегию — «малые дела в традиционных бизнесах и великие дела в инновационных». Около 70% моих активов — это сырье (акции UC Rusal, «Полюс золота», «Интергео») с высоким потенциалом роста. «Полюс» при выходе на Лондонскую биржу и слиянии с другой, западной, компанией имеет потенциал роста еще 50%. UC Rusal в случае удачной реализации пакета «Норникеля» будет стоить сразу за $30 млрд. «Интергео», по которой уже доделывается международный аудит, стоит минимум $3 млрд. Мы понимаем, как сделать из этой компании хит, такой мини-«Норникель». Поэтому моя задача — больше в сырье не вкладываться. У меня была возможность войти в «Уралкалий», но это тоже сырьевой цикл. Нужно наращивать другие направления.

— Почему же вы лично взяли на себя оперативное управление «Полюсом»?

— Предстоит в ближайшее время много сделать в компании. Некоторые важные проекты потребуют моего личного сильного вовлечения. Вывод «Полюса» на международный уровень — надо определиться с партнером на поглощение, качественно провести сделку. Когда мы с Потаниным разбирались, менеджмент «Полюса» только и был занят выяснением: а ты с кем — с этим или с другим? Были допущены некоторые ошибки, недоработки — сейчас их исправляем. Чувствую частичную вину, что не дал менеджменту нормально работать. Исторически в «Полюсе» объединились две группы менеджеров — из самой компании и те, что пришли из«Норникеля», они тяжело притираются друг к другу. Мне лучше, чем кому бы то ни было, удастся объединить команду. На фоне работы по выводу компании на международный уровень становится критически важным сделать это в кратчайшие сроки.

— Какие несырьевые направления наиболее перспективны?

— Мы контролирующий акционер в энергетической компании «Квадра». Мы в этом году ввели воронежскую станцию, вводим курскую. В следующем году построим еще четыре станции, не считая котлов. Энергетика сейчас очень важна, это самая недооцененная отрасль. Важно, что после раздела у меня осталась ОПИН(«Открытые инвестиции»). Земельный фонд — 40 000 га, уникальная площадка для консолидации различных больших активов, которые остались после кризиса у многих банков, компаний. У группы есть отдельные очень хорошие объекты: здание на Тверском бульваре (там, в частности, расположен офис Михаила Прохорова. — «Ведомости»), земли на Рублевке. Мы их в ближайшее время внесем в ОПИН. У группы еще есть земельный банк, но мы пока не решили, передавать его в ОПИН или нет. У нас большие планы, компания имеет возможность взрывного роста. Появятся новые акционеры. Думаю, провести листинг в Лондоне в 2012 г. вполне реально.

«ХОТИТЕ КУПИТЬ? ДАЙТЕ ЦЕННИК!»

— Почему началась борьба между акционерами «Норильского никеля»?

— Бизнесмены тоже живые люди — у них разные характеры, привычки. И иногда, как у всех нормальных людей, иррациональные решения оказываются выше рациональных. А люди они все неординарные.

— Вы считаете, UC Rusal нужно продавать пакет «Норникеля»?

— В связи с тем что акционеры [UC Rusal и «Норникеля»] по разным причинам не хотят объединяться, лучшим вариантом было бы прекратить эту бойню. Пусть кто-нибудь кого-нибудь выкупит или третья сторона придет, которая одинаково видит будущее [«Норникеля»] с оставшейся стороной.

Сейчас наконец пошли нормальные оценки. Между $12 млрд и $15 млрд, думаю, акционеры договорятся. Когда будет серьезная оферта, «Онэксим» воспользуется своим правом акционера вынести этот вопрос на совет директоров UC Rusal.

— Один из ваших новых проектов — воссоздание банка МФК. Каковы цели? Что уже удалось сделать?

— Многое. Например, МФК открыл красноярский филиал, который окупился за девять месяцев и имеет портфель больше, чем головной офис на первоклассных заемщиках.

— МФК проявлял интерес к санации Межпромбанка. Он сохраняется? Какие перспективы вы видите в работе с этим активом?

— Интерес сохраняется. Для квалифицированных менеджеров МФК вижу перспективы по реструктуризации банка. И пара-тройка идей у меня еще есть.

— Почему вы решили привлечь в качестве акционеров МФК олигархов, которые хорошо знают корпоративный сектор, но не банковский?

— Это репутационная вещь. Мы объединили свои усилия на не самом приоритетном для каждого из нас направлении. Но важно, что мы сделали клуб, где мы обсуждаем много вопросов помимо самого банка. В МФК такое общение — самое главное. Люди тратят свое личное время на встречи, мы обсуждаем банковские дела, а потом много всего интересного, что происходит вокруг. Во время таких встреч возникает много новых интересных идей для бизнеса. Стараюсь либо совместно с партнерами по МФК, либо индивидуально их реализовывать. В следующем году клуб должен расшириться — все акционеры считают, что это необходимо. (выделено сср)

— Как вы оцениваете деятельность «Ренессанс капитала» и Стивена Дженнингса?

— У нас нет никаких управленческих противоречий со Стивеном. То, что делал «Ренессанс» последние пять лет, — выстраивал сети полуглобального банка — это уникальная модель, абсолютно правильная. Мы — часть мировой глобальной экономики, и, когда какой-то фонд открывается, он хочет сразу иметь покрытие капитала 60-70% на развивающемся рынке. Вот эту сеть нам удалось построить. Еще одну покупку сделаем — и у нас сеть будет полностью готова. У нас пошли огромные заказы на развивающиеся рынки из крупных частных фондов, потому что мы покрываем там 70%. Дженнингс правильно делает, что меняет команду в банке: набирает новых людей, которые отлично разбираются в нынешних тенденциях. Пример: в России нет деривативов, а во всем мире основной драйвер роста — деривативный рынок. Он есть в Африке, Азии, и заказы идут от фондов. Дженнингс набрал звезд, которые отлично понимают, как работает этот рынок.

— До сих пор ходят слухи, что вы во время кризиса получили долю в «Ренессанс капитале» за долги.

— Это неправда. Никаких денег в «Ренессансе» у меня не было. Мы купили банк за деньги, оплатили допэмиссию.

— На рынке есть ощущение, что Дженнингс хочет из «Ренессанса» выйти, он ведет переговоры с потенциальными покупателями, в частности со Сбербанком.

— У меня такого ощущения нет. По акционерному соглашению никто из нас не может продать свою долю в «Ренессансе» без согласия другого. И нам никто никаких предложений не делал. Знаете, когда у нас какой-то крупный банк, особенно если он государственный, думает кого-бы купить, он говорит: а мы и вас хотим купить. Что в этом случае можно сделать? Хотите купить? Дайте ценник! И тогда начинается клоунада: продается актив или не продается, никто не знает, но новость об этом уже есть на рынке. Предметный разговор — это оферта, а оферты [нам] не было.

«ДЕНЬГИ ЕЩЕ ЕСТЬ, ПОВЕРЬТЕ!»

— Вы владеете медиагруппой «Живи!», у вас есть журнал «Сноб». В этом году стали владельцем РБК. Чем вызван интерес к СМИ? Как планируете развивать медийные активы?

— Мировой кризис традиционных СМИ очевиден: жизнь очень ускорилась за счет развития интернета, а глубина [освещения событий] пропала. Мы хотим попробовать сделать площадку, которая будет доминировать не сейчас, а через 5-7 лет. В следующем году «Сноб» выйдет на коммерческую окупаемость. Мы продаем журнал в Англии, Америке, не меняя его содержания. В этом году стали собирать подписку с английского и американского рынков, рекламные сборы растут. Вся концепция новая и по структуре, и по модели распространения. Как развивается группа «Живи!», мне нравится: интересно, много довольно нового. В этом году«Русский пионер» стал зарабатывать деньги. Все идет по плану.

— Что будете делать с РБК?

— Если правильно развивать конкурентное преимущество, компания имеет огромный потенциал роста. У нас есть четкий план, что делать с РБК, но расскажу не все, мазками. РБК — интереснейший проект, мы не будем придумывать велосипед, потому что за нас его придумали другие, и мы будем его исследовать. Mail.ruоказался очень успешен в той нише, которую он открыл и занял. Надо использовать возможности РБК и развивать их в этом направлении. Если вы посмотрите на группу Mail.ru, то мы от них в части количества пользователей интернета составляем чуть меньше 50%. Капитализация, число пользователей и огромное количество трафика, который проходит через РБК, — все это нужно правильно конвертировать в доходы, одновременно расширяя объемы бизнеса. Нужны небольшие инвестиции, но деньги еще есть, поверьте. (Общий смех.) Мультимедийную площадку нужно дополнить — что-то купить, что-то самим открыть. Например, что нравится западным инвесторам? Наличие западного кусочка.

«ЭТО ЛИЧНО МОЙ РИСК»

— А ваши инновационные проекты, в частности «Оптоган», — насколько важная часть группы?

— Важная. В некотором смысле это проверка нашей способности выйти на новый уровень. За инновационные проекты мы беремся, только если они носят системообразующий характер и могут конкурировать с себе подобными в России и в мире. «Оптоган» затрагивает системное развитие страны, власть поддержала логику, что нужно переходить на энергоэффективность. Введение нашей технологии дает в стране огромный эффект. В таких регионах, как Норильск и Якутия, где стоимость 1 кВт огромная, лампочки окупаются за три месяца. Мы запустили «Оптоган» за два года. Но для страны одного предприятия недостаточно. Мы планируем занять 10% рынка, в целом оцениваем рынок в $10 млрд. Остальное будем продавать на экспорт — уже начались продажи в Азии, есть контакты в Америке.

— Самый ваш инновационный, одиозный проект — Ё-мобиль. Выпуская на дороги новую машину, которую придумали люди, не спроектировавшие ни одного серийного автомобиля, вы берете на себя ответственность за жизни людей, которые будут в них ездить. Вы к этому готовы?

— Конечно. Пройдены стендовые испытания. Для безопасности надо пройти сертификацию. Если сертификацию не пройдем, вопросов нет, выпускать не будем. Мы создали мощную интернациональную команду, которая занимается изучением и развитием, а строить планы завода и саму систему конвейерной сборки будут иностранные люди, которые имеют опыт запуска серии в России. Эксперимент, естественно, рискованный, но он находится в продвинутой стадии, я не прошу ни у кого денег, это лично мой проект и мой риск. Мы сделали конструкцию, которая содержит ряд уникальных инноваций — мотора, конструкционных материалов, которые мы запатентовали. Этот автомобиль в 2,5 раза более эффективный, чем существующие. Эта такая смешанная вещь, которая должна взорвать рынок. Один чиновник на презентации машины смешно выступил: потрогал корпус, спрашивает — не металл, пластик? А как мигалку ставить?

— Ваш проект много критикуют. Например, говорят, что за двигатель, который был придуман чуть ли не 100 лет назад, но так и не нашел серийного применения.

— Что касается движка — приехал парень из Сибири, привез роторно-лопастный двигатель и показал, как можно сделать так, чтобы цилиндры не касались поршня. Это значит, что масло можно заливать один раз. Мы тихо обалдели. Теперь он наш партнер, все у него хорошо в жизни — он будет иметь процент от продаж. А если получится сделать керамический поршень, то масло вообще не нужно будет. Это важная история, но звучит сказочно. Вообще, бытует мнение, что я сошел с ума, что я конкретно вкладываюсь в проекты, которые не несут денег. Поверьте мне, я не вкладываю в проекты, которые не несут денег — кроме хобби. Просто масштаб, возможности и интеллектуальный ресурс группы таковы, что мы можем, пока все зализывают раны от кризиса, делать такие проекты, которые могут обеспечить колоссальный прорыв в части стоимости и оказаться полезными стране.

Спасибо за инфу mariagrid

http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/252342/u_vseh_bez_isklyucheniya_rylo_v_puhu_mihail_prohorov#ixzz1ABx2Ie6J