Колонизаторы или Консолидаторы

Простой тест: Какая инновационная компания в 1990-е гг. создала первый интернет-магазин по продаже книг? Если вы ответили Amazon.com., то вы ошиблись. Идея торговать книгами в онлайне и первый виртуальный книжный магазин принадлежат Чарльзу Стаку (Charles Stack), владельцу розничной сети компьютерной литературы из Огайи, который в 1991 году зарегистрировал в интернете домен первого сайта по продаже книг. Amazon заявила о себе лишь в 1995 году.

Еще одна попытка: Кто первым вышел на рынок онлайновых брокерских услуг? Если вы ответили Чарльз Шваб (Charles Schwab) или E-Trade, вы опять неправы. Две чикагские брокерские фирмы – Howe Barnes Investments Inc. и Security APL Inc. – в январе 1995 г. запустили первый интернет-сервис по торговле акциями, получивший название Net Investor. А E-Trade увидел свет годом позже – в марте 1996-го.

Оба примера иллюстрируют простой тезис. Люди или компании, создающие радикально новые рынки, - вовсе не обязательно становятся теми, кто превращает эти рынки в массовые. Более того, история показывает, что в подавляющем большинстве случаев, пионеры от бизнеса почти никогда не завоевывают ими же созданные рыночные пространства.

Несомненно, это положение удивит тех, кто глубоко убежден в силе и преимуществах первопроходцев. Однако последние работы некоторых профессоров бизнес-школ, а также исследования Booz Allen Hamilton продемонстрировали ошибочность широко распространенного мнения о том, что пионеры рынков становятся их доминирующими игроками.

Авторы статьи провели исследование ранних этапов эволюции нескольких новых рынков, чтобы понять, как они создаются, развиваются и какие структурные черты для них характерны в период формирования. Отрасль за отраслью эксперты компании Booz Allen Hamilton наблюдали одну и ту же картину: на каждый новый рынок сразу же находится безумное количество – иногда сотни – игроков, готовых его колонизировать. На определенной стадии его развития складывается «доминирующая модель» («dominant design»), которая стандартизирует основной продукт или услугу, задает их идентичность и определяет особенности новой ниши. С возникновением такой модели начинается передел и консолидация рынка. Подавляющее большинство первых игроков, которые избрали неправильную модель, выходят из бизнеса, и только горстка провидцев (или счастливчиков), сделавших безошибочные ставки, в конце концов, определяют рынок.

Лидеры конечного рынка – это компании, которые проактивно и стратегически верно инвестировали в его рост и привлекали на него среднего потребителя. Однако они крайне редко выступают в роли первооткрывателей. Те же компании, которые делают первые шаги – авторы называют их колонизаторами – почти никогда не становятся успешными консолидаторами, и большинство из них со временем просто бесследно исчезают.

Тот факт, что компании, создающие новые продукты или услуги, редко завоевывают массовый рынок, содержит в себе важные выводы для современных корпораций. Исследование авторов статьи выявило простую причину этого явления: навыки, тип мышления и компетенции, необходимые для открытий и изобретений, не только отличаются от тех, что требуются для предпринимательства, но и конфликтуют с ними. А это означает, что компании, успешные в качестве новаторов, вряд ли преуспеют в коммерции, и наоборот.

Консультанты Booz Allen Hamilton выделяют два типа компаний. Естественные колонизаторы способны быстро и эффективно брать в оборот новые технологии и осуществлять творческий скачок от технологической новинки к продукту или услуге, отвечающей нуждам потребителя. Таким компаниям отлично удается  создавать новые рыночные ниши. Второй тип – естественные консолидаторы, способные превратить умную идею в бренд, организовать рынок и привлечь на него массового потребителя. 

И лишь крайне редко встречаются компании, сочетающие в себе оба типа…

Колонизаторы

Какими навыками должен обладать эффективный первооткрыватель? Чтобы ответить на этот вопрос, авторы предлагают рассмотреть, как и кем создаются новые рынки. Проделанный исторический анализ 20 рынков, созданных за последнее столетие, помог им выявить четыре обязательных элемента, которыми характеризуется формирование новых рыночных ниш:

·         Случай (несчастный или счастливый), вызвавший развитие новой технологии;

·         Множество компаний, пришедших на несформировавшийся (и рискованный) рынок, открытый развитием новой технологии;

·         Медленное первоначальное понимание новых продуктов, связанных с этой технологией, а затем, когда доминирующая модель уже сложилась, бурный всплеск потребительского интереса;

·         Смерть большинства «первопроходцев» (и их продуктов) в момент появления доминирующей модели.

Лежащий на поверхности пример – история развития интернета.

Технологии, связанные с его изобретением и ростом, включая протоколы TCP/IP, язык программирования HTML и браузер Mosaic, развивались случайным образом. Никто из вовлеченных в разработку интернета на ранних этапах, не имел ни малейшего представления о масштабах конечного продукта. Ни у кого и в мыслях не было великого плана связать возникновение новых клиентских отношений с возможностью бронировать номер в отеле с персонального компьютера или мобильного телефона. Такое очевидно незапланированное, несистематичное развитие исключительной технологии стало в немалой степени следствием того, как и кем была проделана работа – в основном, учеными и инженерами, работающими по контракту в исследовательских институтах и университетах.

Когда же свет увидел «законченный» интернет, огромные возможности для бизнеса вскрылись сами собой. В них не было определенности, но они оказались достаточно заманчивы, чтобы тут же нарисовалась толпа участников с самыми разнообразными типами бизнес-моделей. Это, в свою очередь, дало сигнал к экспансии на массовом рынке: представляя все новые приложения, колонизаторы сделали использование интернета привлекательным для огромного количества новых видов потребителей и бизнесов. Однако подъем веб-индустрии занял не одно десятилетие, да и взрыв популярности заставил себя подождать.

Исследование авторов статьи показывает, что с некоторой долей вариативности, но в целом, именно так складывается судьба всех радикально новых рынков. Они крайне редко создаются по требованию потребительских нужд. Инновации, возникшие под влиянием запроса потребителей, в лучшем случае развивают и расширяют уже существующие рынки. Ценные сами по себе, они не создают принципиально новые рыночные ниши.

Что же касается радикально новых рынков, то их инновационные процессы обладают важной отличительной чертой. Когда инновация опережает потребность, изобретателям приходится ориентироваться на очень неопределенную целевую аудиторию. Разумеется, большинство новых продуктов – это осязаемые товары, и потребители могут сформировать свои предпочтения, лишь попробовав их на практике. Этот значительный момент заключает в себе три основных следствия:

·         Если новый продукт или услуга не отвечают сиюминутной, четко сформулированной потребности, то, скорее всего, потребуется длительный промежуток времени, чтобы потребители его приняли. Следовательно, нужно ожидать медленного процесса адаптации нового продукта.

·         Если нет четко сформулированной потребности, невозможно быть уверенным в правильности модели нового продукта или сервиса. Следовательно, вероятнее всего, что рынок быстро наполнится предложениями новых продуктов и их вариаций.

·         Если предпочтения потребителей развиваются вместе с их опытом, то, вероятно, инновационный процесс будет продолжаться и после того, как продукт уже представлен на рынке. Следовательно, у второго игрока будет масса возможностей войти на рынок и отвоевать позиции.

Все это говорит о том, что молодые рынки изменчивы, непредсказуемы и характеризуются высоким уровнем технологической и потребительской неопределенности. Новые игроки приходят и уходят, эксперимент – это способ выживания, а высокая текучесть участников – это норма.

Чтобы приспособиться к такой среде, колонизаторам необходимо обладать рядом характерных особенностей. Во-первых, они должны быть энтузиастами и при этом обладать глубокими знаниями основных наук и технологий вкупе с заинтересованностью в их максимальном продвижении. А это означает определенные риски, которые берут на себя колонизаторы, поскольку, как все ученые и изобретатели, они часто искренне верят в то, что, само собой разумеется, что и потребители разделяют их энтузиазм.

Колонизаторы должны быть гибкими, восприимчивыми и относительно открытыми внешним влияниям. Кроме того, им необходимо располагать внутренними возможностями для постоянного изучения технической информации. С другой стороны, колонизаторам не требуется навыков в маркетинге (зачастую им необходимо культивировать внимание лишь к нескольким основным пользователям), и не нужны навыки производства. Их компаниям совсем не обязательно быть большими или сложными, поэтому колонизаторам нет нужды владеть организаторскими умениями и способностью выстраивать и отслеживать запутанные процессы бухгалтерии, управления персоналом или логистики.

Консолидаторы

А теперь сравним этот набор навыков с теми компетенциями, которыми должны обладать консолидаторы, чтобы превратить узкие ниши в массовый рынок. Им необходимо выиграть битву за доминирующую модель, а затем унифицировать рынок. Как правило, это означает крупные инвестиции в создание масштабных организаций, развитие сильных брендов и контроль каналов дистрибуции.

Создание доминирующей модели и консолидация вокруг нее рынка – задача более чем сложная. Для достижения успеха компании необходимо сделать серьезные вложения в производство, чтобы она могла постоянно и эффективно выпускать высококачественный продукт. Более того, консолидатору нужно уметь привлечь потребителя, чтобы поддержать предлагаемую доминирующую модель. Это требует от консолидатора осознания и преодоления риска неприятия нового продукта многими потенциальными покупателями. Поэтому консолидатор должен быть способен выстраивать бренды и обладать навыками создания организации, которая может выйти на массовый рынок и работать на большую и постоянно возрастающую клиентскую базу.

Теперь нетрудно представить себе тщетность попыток построения структуры, культуры и бизнес-процессов, которые играли бы и за колонизаторов, и за консолидаторов. Мотивирующие факторы и инвестиционные горизонты фундаментально отличаются друг от друга и редко могут сосуществовать. Разнится и отношение к риску. Даже склад мышления и поведение настолько несхожи, что практически сводят «на нет» всякую возможность сосуществования. Вероятно, именно поэтому некоторые исследователи рекомендуют компаниям «отдавать инновации на аутсорсинг».

Пример компании Lotus, теперь являющейся частью IBM, хорошо иллюстрирует, как сложно соединить два типа организации бизнеса. Как заметил Роберт Саттон (Robert Sutton) в одном из выпусков Harvard Business Review, после первоначального успеха Lotus с ее «потрясающим программным» продуктом – электронными таблицами Lotus 1-2-3 - компания наняла опытных профессиональных менеджеров, чтобы вести ее вперед. Вскоре выяснилось, однако, что структуры и процессы, которые должны были эффективно функционировать в сформировавшемся Lotus, тормозили инновационные начинания. Был даже проведен специальный эксперимент, ставший впоследствии широко известным. Руководители Lotus собрали резюме первых 40 сотрудников компании, изменили их имена и поместили в базу соискателей. Ни один из них не был приглашен на интервью - профессиональные менеджеры сочли «рисковых безумцев», создавших компанию, не стоящими даже одного телефонного звонка.

Современный бизнес изобилует примерами различий между навыками колонизаторов и консолидаторов. Apple Computer Inc. стала первооткрывателем рынка домашних ПК, но не смогла захватить его. Однако компетенции Apple могут и сейчас еще позволить корпорации стать победителем на рынке музыкальных и развлекательных онлайн-услуги, завоевав нишу, которую пионеру индустрии – компании RealNetworks – не удалось сделать прибыльной. Microsoft могла бы проявить себя в обеих ипостасях – и колонизатором и консолидатором; однако компания явно предпочитает растущие рынки, открытые другими, будь то текстовые редакторы (Microsoft Word против WordPerfect), электронные таблицы (Excel против Lotus) или операционные системы (Windows против OS). Конечно, есть и исключения из этого правила. 3М была успешна и как инновационная и как коммерческая структура, если вспомнить такой продукт, как Post-it Note. Но это редкий случай.

Как выжить динозаврам

Авторы предлагают присмотреться к крупнейшим компаниям в мировой экономике. Принимая во внимание их навыки, компетенции, положение на рынке и культуру, уже никого не удивит тот факт, что их опыт – это опыт консолидации. Сложившиеся компании по определению располагают финансовыми ресурсами, рыночной силой, репутацией, навыками построения брендов и опытом производства, что и требуется для эффективной консолидации рынка. Именно эти компании, которые авторы статьи называют бюрократами или динозаврами, зачастую оказываются завоевателями первых позиций на нишевых рынках.

Но такие организации, как правило, не умеют создавать новые рынки. Им часто не хватает элементарного любопытства и внутренней мотивации для того, чтобы взяться за реализацию на первый взгляд, казалось бы, неосуществимых проектов. Консолидаторы не обладают культурой и организационной структурой, которые необходимы для противостояния бурной среде, характерной для новых рынков.

Одним из наиболее широко распространенных убеждений является то, согласно которому сложившиеся крупные корпорации могут изучать и адаптировать навыки компаний-пионеров с целью создания новых рынков. Например, просто внедрить структуру, культуру и бизнес-процессы таких компаний, как Cisco или Virgin. Кто сказал, что слоны не танцуют? Просто садитесь на диету, сбросьте излишки веса, выучите несколько па и вперед!

Однако авторы этой статьи сомневаются в успехе подобной стратегии. Попытка привить новые навыки к уже сформировавшейся организации почти всегда приводит к одному из двух результатов: либо существующая культура отвергает «трансплантаты», либо внедренные навыки и отношения разрушают именно те вещи, которые привели компанию к успеху (и которые по-прежнему необходимы для успеха ее текущего бизнеса).

Есть и другие идеи, которые консультанты настойчиво рекомендуют приложить к своему бизнесу отраслевым гигантам, если они хотят стать более инновационными. Например, есть предложение демократизировать стратегии и «привнести внутрь компании силиконовую долину». Еще одна мысль, принадлежащая одному из авторов данной статьи, состоит в том, что корпорации должны импортировать внутрь собственных организационных структур те черты капитализма, которые способствуют продвижению инноваций (такие как децентрализованное распределение ресурсов, множественные источники финансирования и непрерывное экспериментирование). Эти идеи кажутся творческими и логичными. Но многие ли компании к ним прислушались?

Уже довольно давно была высказана идея о том, чтобы разделять бизнес-единицы внутри крупной зрелой компании, то есть выделять инновационный бизнес в отдельное подразделение. Этот вариант также не кажется авторам особенно удачным. Его издержки, по их мнению, проистекают из неправильного использования синергии двух направлений. Инновационный бизнес остается подверженным атакам со стороны сложившихся игроков рынка, а чтобы разрешить назревшие проблемы, материнская компания начинает применять собственные принципы к молодому подразделению, что неминуемо ведет к провалу.

Наконец, еще одна альтернатива была предложена Майклом Ташменом (Michael L. Tashman) из Harvard Business School и Чарльзом О’Рейли (Charles A. O’Reilly III) из Stanford Graduate School of Business. Они утверждают, что пионеры и консолидаторы могут сосуществовать в том случае, если корпорации удастся создать билатеральную (право-левую) организационную инфраструктуру. Такая компания успешно разберется с культурными и структурными противоречиями. Хороший пример билатеральной компании – французская сеть супермаркетов E.Leclerc. Однако авторы статьи отмечают, что, несмотря на все достоинства билатеральной организации, примеров ее успешной реализации на практике, очень немного.

Сначала накормить, а потом использовать

И последний вариант для сложившихся бизнесов – именно его компании игнорируют больше остальных - оставить прерогативу создания новых рынков молодым организациям и сфокусировать свое внимание и ресурсы на процессах консолидации.

Но для того, чтобы стать успешными консолидаторами, крупные корпорации должны быть готовы вступить на новый рынок именно тогда, когда доминирующая модель уже на подходе, и рынок созрел для решающего рывка. К этому моменту они должны создать и вырастить сеть компаний-«паразитов» – молодых предпринимательских фирм, которые заняты исключительно колонизацией новых рыночных ниш. Сложившаяся компания в этом случае выступает в роли венчурного капиталиста и затем, когда придет время для консолидации рынка, сможет построить новый массовый бизнес на фундаменте, обеспеченном своими «паразитами».

Такая «сетевая» стратегия имеет несколько преимуществ перед стратегией «роста внутри себя». Она покрывает больше технологий и больше рыночных ниш; а компаниям-«паразитам» дает возможность конкурировать между собой, что позволяет их материнскому бизнесу сравнивать их и более эффективно выстраивать управление ими. Еще одним плюсом авторы отмечают все традиционные выгоды аутсорсинга.